智能设备在许多领域如医疗、交通和能源等领域中扮演着重要角色。尽管智能设备有着显著的优势，但它们也可能带来一些问题，例如隐私泄露、安全性风险等。需要找到一种方式让这些设备能够有效地与人合作，并且保持其自身的完整性。
拓宽戏路如果成功，那就能收获更大市场；如果失败，可能会导致面目模糊，对于演员如此，对于已经深入人心的产品来说，更是如此文|李喜印
编辑|赵成
Smart凭借小巧的体积和漂亮的外观，给人以“最小的奔驰”的印象。虽然是小车，但却是可以支付溢价的大玩具，而不是只拼性价比的杂货车。
它想要改变，不仅仅是做一个特别的演员，而是逐渐走向更受欢迎的市场。不是，体型越来越大，款式也在变。
为什么会这样？消费者会买单吗？
01 为啥变了模样？盛夏的七月，上海南京路步行街上出现了一个快闪摊位，以充满科技感的舞台为特色。它配备了一辆户外汽车，门对门，没有B柱，磨砂灰黑色，防撞踏板，隐藏的绞盘和车顶的大灯。产品经理指着行李架告诉我，设计灵感来自瑞士军刀。
如果事先不知道答案，谁会想到这是一辆线条圆润、色彩丰富、造型紧凑的智能车呢？过去几年，smart在造车方面的改变越来越大，越走越远。为什么？
要理清这个问题，需要从聪明从何而来说起。Smart源于手表公司Swatch前负责人Nicholas Heyek的一个绝妙想法。作为一个热爱生活的老顽童，他想造一辆年轻、多彩、环保的车，就像他的手表品牌一样。聊着聊着，他认识了戴姆勒奔驰，成立了合资公司。产品推出后，由于体积小，辨识度高，在欧洲市场很受欢迎。这个故事早已成为商学院教科书的经典案例。
Smart进入中国相当早，曾经和奔驰共用展台，曾经和爱马仕联名，印证了中国消费者心目中“最小的奔驰”的概念。可惜因为电气化进程缓慢，长期进口销售，斯玛特早期错过了中国电气化市场最肥沃的部分。
图源：IC家庭是一个人的港湾，对于企业来说，股东对产品和品牌的影响同样深刻。Smart的股权也换了很多次。一是斯沃琪退股，戴姆勒管理。然后在2020年，吉利和戴姆勒成立了合资公司，双方各占50%的股份。
早在2006年，吉利汽车创始人李书福就对smart产生了兴趣，并一度向奔驰求婚，后者的嫁妆要求过于苛刻。直到2018年，李书福购买了戴姆勒9.69%的股份，成为当时奔驰母公司的第一大股东。
品牌形象转型的背后，是smart整个品牌乃至公司的深度转型。现在，作为戴姆勒集团和吉利控股的合资企业，它正试图逐渐摆脱“最小的奔驰”的传统印象，试图制造更多的车型，占领更广阔的市场。
02能成功吗？
30年来，中外合资汽车品牌屡见不鲜，但smart有一定的特殊性。以前国外往往是提供技术和品牌，中国提供市场，通过“拿来主义”的精神将成熟的模式引入中国市场。相比之下，smart的合资公司分工更为新颖，各有各的技术在手，吉利提供底层技术和强大的供应链，奔驰提供品牌和设计能力。
比如在smart车型上，你可以看到很多奔驰的元素，比如智能氛围灯、中控台、turbo 空出风口。在这些小细节上，设计语言与奔驰一脉相承。吉利不仅有成熟的造车经验，还有巨大的集中采购能力。值得一提的是，包括S.E.A在内的多种架构，不仅可以降低制造成本，提高新车上市速度，还可以显著提升车辆智能化的天花板。
优势和劣势会相互转化。对于smart来说，两个强大的股东，如果用得好，可以站在巨人的肩膀上；如果用得不好，在双方强势股东面前，就会两头不理睬，协调成本剧增。最后只能沦为一个平庸的品牌。
这可能是smart不断变化的主要原因。另外，中国汽车消费者天生爱大车，爱大尺寸，车能卖得好，但都是以薄利多销为主。在这种背景下，坚持做小型车是一条艰难的路。
更重要的是，smart显然不是一个防御性的企业。无论是戴姆勒、吉利还是现有管理层，扩张和发展都是他们的目标。
这不，2023 年 7 月，天齐锂业以 1.5 亿美元，领投了 smart 的 A 轮融资。天齐锂业表示，合作不止于财务投资层面，试图运用新能源产业链上下游信息优势，充分发挥产业的协同效能。从这个维度来看，smart从一开始就没有把自己定位为单纯卖车的品牌公司，而是试图成为中欧两大巨头孵化的新造车实体。
从这个角度来说，打破小型车的固有观念，抢占更加成熟和广阔的大车市场是必然的。但是结果是什么呢？
通过对smart品牌全球公司CEO佟湘北的采访，我们知道smart试图打破“看得见”的消费者印象，打造“精致智能”的品牌风格，让消费者在想到smart的时候，从看得见的实体变成看不见的风格。
这个想法很好，但是有许多困难。销售基数不景气，兄弟同室，新玩法是否会稀释品牌，消费者如何买单，这些都给这家知名企业的发展带来了巨大的挑战。
举三个例子。
第一，仅从吉利系来看，smart Genie #3、沃尔沃EX30、极氪X都是20万元的精致纯电动车，都出自吉利系庞大的纯电动架构。在底层竞争力差不多的基础上，如何做出自己的差异化，避免同室操戈，让消费者买单，增加了难度。
其次，在smart涉足各种车辆的时候，如何重新打造一套视觉识别语言，让消费者在远处就能看到自己的特点，成为新的难点。
第三，国际化差异巨大，更难做全球典范。佟湘北给我们讲了一个故事。意大利和法国购买smart的消费者平均年龄在55岁左右。中国用户比较年轻，30岁左右。不同年龄段的消费者买车的诉求，用车的场景，甚至获取车辆销售信息的渠道都有很大的不同。各个市场如何协调，并不像之前外界想的那么简单——借助奔驰渠道。
自更新以来，一路上 smart 挑战不小，最开始是产能爬坡，中途又曾遭遇过国家补贴退坡，如今则面临着产品周期迭代节奏的挑战。与其他汽车品牌从无到有不同，smart及其管理层面临着诸多挑战，比如如何扩大消费者的固有印象，既不流失新客户，又能吸引新人；例如，如何既依靠股东的优势，又坚持自我，避免中庸和不必要的妥协；更重要的是，在习惯了卖车赔钱的中国电动车市场，如何做到规模化，避免过多的成本投入和补贴损失...
根据6月份乘联会公布的销售数据，智能精灵#1的销量为3046台。智能精灵#3销量为1397辆，今年累计销量达到6027辆。1-6月，smart累计销量达19742辆。这个销售数据不好说。
综上所述，smart的产品和品牌创新极具挑战性，它所做的是必然的。能不能成功，只能看一辆又一辆新车来回答。但是电动车的淘汰早就出手了，窗口期也在缩短。
编辑:赵成
