实战的目的不是消灭竞争对手，而是保证团队能够不断学习和成长。
蔚来将提供服务，小鹏将从事技术和制造理想的产品。
早在八年前造车新势力兴起的时候，人们就给韦小立三家贴上了这样不同的标签。
8年后，优于服务的蔚来将全系车型降价3万元，将主力换电服务变成了收费项目；新车型G9发布失败后，小鹏不得不组织变革。
相比之下，月出货量超过2万台的理想已经超越两个老对手，成为新势力龙头企业。
理想做对了什么？
6月13日晚，理想创始人李想在微博中发表了一篇近2000字的长文，详细描述了理想在过去一年中，面对华为、比亚迪、BBA等一系列竞争对手，如何成功胜出。特别是华为的核心产品华为M7，曾经一个月出货量不到4,000 Li ONE台，让整个团队失去战斗力。
在文章中，李想强调的是，理想团队核心的驱动力不是产品，而是“成长”。成长的源泉是学习(对手)和训练(实战)。在文章中，李想详细记录了团队如何在实战中接触，学习对手的长处，最终反败为胜:
向华为学习& mdash；& mdash求M7破理想，全员学习华为，升级矩阵式组织，提前在李一停产，发布理想L8；
学习BBA& mdash；& mdash吸纳BBA 4S门店选址、销售等一线能力，让理想终端门店销售额翻两番；
向小鹏学习& mdash；& mdash吸取小鹏G9发布会的教训，重新发布理想的L7，并适时推出理想的L7 Air。
向比亚迪学习& mdash；& mdash从腾势D9的发布中学到了很多，也承认比亚迪的组织和交易能力比很多对手都要好。
经过一系列的“大战”，李想了想反思，认为“[S2/]严肃实战的目的不是消灭竞争对手，而是保证团队能够不断学习、训练、成长”。
因为“掌控自己的命运，挑战成长的极限”是理想团队的核心动力。这种思维在中国汽车市场混乱的“肉搏战”中非常冷静，值得借鉴。
以下是李湘微博原文:
很多人都问过我一个问题，李的动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动。我想大多数人会认为李是一个产品驱动型的企业。产品驱动只是一个结果。我们的核心驱动力只有两个字:成长。李的组织使命是掌握自己的命运，挑战成长的极限。成长是我们的动力。每一个企业、每一个人才、每一个团队都必须成长，不能止步。
成长是一个闭环，由两部分组成:一部分是学习，一部分是训练。大家都知道培训对于一个企业来说就是商业实战，只有真正的实战才叫做培训。不学习不练习，光在脑子里打飞机是没用的。不在实战中学习成长，很容易成为井底之蛙。
2022年第三季度，M7在媒体上的发布和交易，直接让李一个人残废了。我们从来没有遇到过如此强大的对手，在很长一段时间里，我们毫无还手之力。HW的超能力直接导致李ONE销量崩盘，提前停产。一个季度亏损十几亿，团队瘫痪。我根本睡不着。我们能力太差了，在人家很基础的招式面前就崩溃了，甚至造成了一大批奋斗在一线的产品专家离开(我很庆幸今年有很多同事回来了，我也一直觉得对不起团队)。
但是，我想大家都可以作证，我们从来没有在任何层面投诉过HW。首先，我们承认我们是一群傻逼。我们只是游击队的菜鸟。李ONE销量好只是运气，不是实力。
很快，我们在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成重要共识。全面向HW学习，向最先进的企业学习，尽快升级为矩阵式组织(人因为痛苦而改变，人因为利益而坚持，所以大家会在后面的大规模组织升级中积极配合)，这样才能打阵地战，彻底告别游击战。我们的管理团队买了不下十本HW的公书，我们惊讶地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、财经组织等方面遇到的痛点问题，十几年前，甚至二十年前就解决了。学习！学习！学习！
学到的知识需要实战才能成长。这涉及到攻守作战，我们的作战目标就是一个:通过实战训练增长所学，转化为能力。每一次实战，我们都可以验证自己学到的知识能否转化为能力，也可以从同行那里学到很多新知识，这些是我们站在外面看热闹得不到的。
进攻实战当然是销量超过30万元的最畅销的BBA。我们从他们那里学到了如何开4S店，如何选址，把获客成本降低到商场的1/5。我们向他们学习了如何在没有新能源牌照的情况下在上海进行交易，并在一个月内将上海的销量提升至2022年的峰值，并将交易能力复制到北京，使北京在没有新能源牌照的情况下一季度销量翻了两番。我们学会了如何优化销售转型的每一个环节和细节。几个月内全国转换率翻了三倍，平均销量达到11辆/月。除了销售额增加，销售平均收入达到新势力之首，团队更加稳定。我们从BBA的实战中学到了太多，经常觉得二线奢侈品牌如果能把BBA a的基本能力学得更认真一点，而不是天天搞什么生活方式，销量至少会提高30%。
至于实际防守，既然我们一直是销量30万以上的新能源汽车畅销品牌，那么在很多市场必然会遇到新的挑战者。第一，我们在小鹏面对G9的挑战，号称淘汰了30多万的混动SUV，团队认真进行防守实战。通过实战，我们了解到很多产品在小鹏G9上的优势，并总结了它们上市延迟和崩盘的原因。我们还专门为理想L7举办了新品发布会，在合适的时机推出了重要的理想L7 Air机型。
然后就是问题M7了，这个问题无论如何也回避不了。我们提前停产了李ONE(并向供应商支付了10亿元的补偿，所以我们在供应商中的口碑很好，我们的合作伙伴愿意在我们销量攀升时优先支持我们)，提前两个月发布并交付了理想的L8，把我们初步学到的产品研发、销售服务、供应制造的矩阵模式，后来我们还专门针对智能电动车的特殊循环模式优化了IPD工艺，解决了一些我们认为M7在工艺上遇到的小问题，优化后用起来更好。
此后进行了腾势D9、智极LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等防御作战。在每个产品的培训中我们都学到了很多，无论是产品能力还是销售能力。腾势D9是学的最多的。比亚迪的组织能力和交易能力与其规模成正比，已经远超其他企业。
这是从2022年8月崩盘的4000多辆交付到今年6月3万多辆交付，最真实的内心想法和实际成长。
无论是进攻还是防守，我们其实都没有能力改变竞品的销量。其实竞品从来没有改变过我们的销量。我们唯一改变的是，我们可以学习更多，训练更多，成长更快。这很重要，因为这是我们的驱动力。
进攻需要认真进攻，防守需要认真防守。严肃实战的目的不是消灭竞争对手，而是保证团队能够不断学习、训练、成长，不能停下来[/s2/]。
掌控自己的命运，挑战成长的极限。这是我们真正的核心驱动力。
头像来源:李
